Hør på dine ansatte - de har ofte den beste løsningen!

Hei der! Jeg heter Henrik Holum og er daglig leder i bspoke. Jeg startet opp firmaet i 2014 og helt fra startlinja var det viktig for meg å skape en arbeidsplass som inkluderte sine ansatte i forretningsutviklingen. I dag er vi i overkant av 50 ansatte og vi har beholdt kjernen vår - et inkluderende selskap, der alle medarbeidere har medbestemmelse over sin arbeidsplass og arbeidshverdag. Videre i artikkelen forteller jeg om hvordan vi jobber systematisk og strategisk med medbestemmelse hos våre ansatte og hvilken verdi dette gir oss. 

"Medvirkning er altså en sentral faktor for ledere som ønsker å skape resultater"

Skriver Eirik J. Irgens i læreboken "Dynamiske og Lærende organisasjoner".

Hvorfor holder det ikke å bare be folk om å bidra?

Ukentlig snakker jeg med andre selskaper som sier at det er viktig for dem å inkludere sine ansatte. De ber om innspill i allmøter. De oppfordrer ansatte til å ta kontakt om de har noe de vil bidra med. Men holder dette? Nei, absolutt ikke. 

Jeg sier ikke at det er feil å oppfordre ansatte til å bidra, tvert imot, men man må skape fora der den ansatte har tid, rom, energi og nok kunnskap til å faktisk kunne bidra.

Noen personlighetstyper klarer også å bidra, uavhengig av organisasjon og selskap. Dette medfører at noen selskaper kan føle at de lykkes uavhengig av hvordan de legger til rette. Min påstand er at dette da blir tilfeldig- og personavhengig, og om enkeltpersoner slutter kan dette bryte det som tilsynelatende var en velfungerende og positiv ordning. 

Så hvordan kan man gjøre dette systematisk og på en måte som gjør at alle medarbeidere kan bidra, og på lik linje?

Dette er hvordan vi gjør det hos oss i bspoke. 

Hvorfor er inkludering og bidrag til firmastrategien viktig for oss?

Når jeg gründet bspoke, den gang Romerike IT Consulting, ville jeg bygge den arbeidsplassen jeg selv ville jobbe i. Jeg var både ung og uerfaren, og dermed ble det fort klart at jeg ikke hadde alle svarene. Jeg visste hvor jeg ville, og hva jeg likte. En av tingene som var viktigst for meg var det å bli involvert og ha medbestemmelse over egen arbeidshverdag.

Jeg snakker ikke bare om hjemmekontor og fleksitid, men innflytelse på kunder, teknologi, kurs, strategiarbeid og alt det andre som til syvende og sist avgjør hvordan man har det hos en arbeidsgiver. Etter hvert som andre ble med på reisen i bspoke, ville de også bidra. Begynner man i et selskap med noen få ansatte, er det ofte fordi man har lyst til ha påvirkningskraft. De ville sette sitt fotavtrykk i firmaet. Alle var med på tanken om å bygge et selskap som er bra å jobbe i, men dette kunne bety forskjellige ting for forskjellige personer. Dermed måtte vi finne ut hvordan vi utviklet oss sammen på en måte som var positiv for alle. Er man inkludert i prosessen, så godtar man også i større grad utfallet av prosessen. Endringer er ikke lenger beskjeder fra ledelsen, men fremdrift som er skapt sammen i felleskap.

Når man har drevet på en stund ser man også at markedet endrer seg stort fra tid til annen. Plutselig kommer det en pandemi eller en finanskrise som snur opp ned på alt. Det å da ha en organisasjon som er vant til åpenhet gir trygghet til alle. At man ikke kun deler det positive, men deler åpen informasjon om negative nyheter og ikke lar seg skremme av røde tall når dette er realiteten. En organisasjon som er vant til endring og det å tilpasse seg vil også takle krisene mye bedre. 

Inkludering satt i system

Det å være en lærende og utviklende organisasjon er noe som må gjenspeiles i organiseringen av selskapet. Jeg snakker ikke kun om organisasjonskartet, men i hovedsak årshjul, verktøy, økonomiske rammer og innstilling. Om man er enig i at dette er verdt å bruke tid og penger på, og at man kontinuerlig skal endre og utvikle seg, er det ganske enkelt å finne verktøy og fora for å gjøre akkurat dette. 

Derfor har vi satt alt dette i system. Vi har alltid hatt et klart ønske og mål om å utføre dette, men det var først når jeg skulle holde et foredrag tilbake i 2020 at det slo meg hvor systematisk dette var. Nødvendigheten av hvert trinn hadde gjort at vi utviklet en modell som ikke bare systematisk involverer og samler tilbakemeldinger fra de ansatte, men som også gir rom for oppfølging og prosessering av alt dette. For det hjelper ikke å få innspill, med mindre det faktisk skjer noe konkret med innspillene.

Årlig: Strategisamling og forretningsplan

Hvert år i september arrangerer vi strategisamling med hele selskapet. Før denne samlingen har vi jobbet mye med status på selskapet, hva er oppfylt siden sist samling og sendt ut informasjon om viktige saker vi må diskutere. Uken før turen oppsummerer vi hvor vi kommer fra, slik at også nye ansatte kan være oppdatert på prosessen. Vi har til og med sendt ut pensum i f.eks. hvordan jobbe med Business Score Card, gitt opplæring i Porters five forces og hvordan man velger gode KPIer og verdier. Alt for at man faktisk skal være i stand til å bidra inn på en meningsfull og konstruktiv måte. 

På samlingen bruker vi en full dag på forskjellige områder og spørsmål. Det er workshops og vi samler betraktninger, innspill og meninger fra alle ansatte. Noen ganger møtes vi og oppsummerer sammen, for å finne beslutningspunkter der og da. Andre ganger sender vi inn all informasjonen, slik at en gruppe kan jobbe med behandle den i etterkant.

Etter samlingen er ferdig er det mye jobb med å sammenfatte alt vi har fått inn i en helhetlig taktikk for de neste 12 månedene, og en strategi for de neste 5 årene. Dette blir samlet i en presentasjon og distribuert på firmadager og SharePoint. Dette er vår forretningsplan, som vi jobber videre ut i fra. 

Forretningsplanen er da tungt styrt av våre ansatte, deres holdninger, bekymringer og ideer. 

Strategisamling i Stockholm 2022

Kvartalsvis: Kvartalsmøter og styremøter

De overordnede målene og KPIene som blir utarbeidet i felleskapet blir fulgt opp i kvartalsmøter og styremøter.

• Hvordan ligger vi an i forhold til hva vi har blitt enige om?
• Klarer vi målene?
• Hva gjør vi om vi ikke ser ut til å klare det?

Her er ikke alle ansatte involvert, men resultatene av diskusjonene kommuniseres og diskuteres på firmadagene vi har med alle ansatte hver måned. Her gir vi også informasjon om avvik på de viktigste punktene, samt om hvor de kan følge med på alt. Vi legger all informasjon knyttet til mål og KPI'er i Officevibe, som er ett av våre verktøy for å måle medarbeidertilfredshet.

Hver måned: 

1-1 oppfølging av hver enkelt

I bspoke praktiserer vi et godt utvalg av samtaler med våre ansatte. I utgangspunktet møter man sin leder minimum en gang per måned.

Vi starter året med en forventnings og ferdighetskontrakt. Her avklarer eller oppdaterer leder og medarbeider forventninger til hverandre:

• Hvor ofte skal vi møtes?
• Hva er greit å snakke om?
• Hvilke forventninger har man til hverandre?
• Hvem forbereder hva?
• Hvilke personlige eller faglige egenskaper fokuserer vi på nå?

Videre har vi en miks av operative samtaler og kaffeprater. Operative samtaler er lengre samtaler med ris og ros, oppfølging og oppdatering av ferdighetskontrakten og andre relevante tema. Kaffepratene er mer uformelle møtepunkter for å snakke om hva den ansatte måtte ønske. 

Hver oktober starter vi også lønnssamtaler, før det er medarbeidersamtaler i november, basert på medarbeidersamtalen 2.0. 

Dette gir alle ansatte og ledere faste holdepunkter hvor man kan ta opp problemer, komme med innspill og få veiledning på hvordan de kan utvikle seg i jobben, og hvordan utvikle selve jobben - bspoke som selskap. 

Firmadag

Den viktigste dagen i måneden! Dette er pulsen og hjertet i veldig mye av det vi gjør. Vi samles, går igjennom "rikets tilstand", nye medarbeidere presenterer seg, vi jobber med medarbeiderundersøkelsen, snakker strategi, kan jobbe med fag og mye mer.

Som konsulent sitter man gjerne mye hos kunden, og for oss har det vært veldig viktig å skape arenaer hvor man også kommer hjem, der vi er med våre kollegaer og kjenner på tilhørighet. Det å møtes fysisk gir også rom fri fra oppgaver hos kunden, og heller fokusere på det som skjer internt i selskapet. 

Firmadager er det absolutt dyreste vi gjør. Det å drive et konsulentfirma, for så å ta alle ut av oppdrag for internaktiviteter og medbestemmelse, vil av noen kalles galskap. Vi ser at verdien disse samlingene skaper for oss som selskap og som en enhet veier opp for kostnadene. Firmadagene brukes også som en sosial arena, der kollegaene møtes og bygger tilhørighet til ikke bare firmaet, men til hverandre.

På disse dagene jobber vi også med viktige spørsmål som påvirker alles hverdag. Sammen har vi har bestemt navnet på selskapet, form og farge på firmadagene, vi har laget selskapets forventninger til hverandre (jeg var faktisk ikke med når dette ble utarbeidet), skapt en verktøykasse, blitt enige om kommunikasjonskanaler og mye, mye mer.

Som sagt, den viktigste og beste arbeidsdagen i måneden! 

Sjekk ut hva vi gjør på en typisk firmadag her.

Medarbeidertilfredshet

For å finne ut hvordan folk egentlig har det, må man kunne komme med anonyme tilbakemeldinger i en trygg ramme. Derfor bruker vi forskjellige verktøy til dette. 

Great place to work

En gang i året kjører vi en grundig undersøkelse fra Great Place to Work. Dette er vår årlige store puls som vi bruker som en benchmark mot hvordan vi gjorde det årene før.

• Hvordan har vekst påvirket oss?
• Har vi klart å forbedre de punktene vi ikke var gode nok på i fjor?

Dette gir en veldig viktig pekepinn på hvordan vi takler vekst og utvikling, og om vi fortsetter i riktig retning som selskap.

Les mer om når vi ble kåret til Norges beste arbeidsplass og den 6. beste arbeidsplassen i Europa i 2022.

Officevibe

Månedlig sender vi ut medarbeidpuls i Officevibe. Dette er en mindre undersøkelse hvor man får 20 spørsmål innen forskjellige kategorier. Dette er raskt å svare på og gir oss veldig viktig data inn i firmadagene og den daglige driften. Annenhver firmadag jobber vi med resultatene. Enten plukker vi ut noe som ikke er bra nok eller bekymrer oss, eller noe som er veldig bra. Det er to forskjellige vinklinger, men samme prosess for begge.

1. Del i grupper, ta ut de personene som har for "mektige posisjoner" og dermed kan overstyre debatten (Daglig leder, COO, partner, konsulentleder o.l., litt ut i fra hva som skal diskuteres)
2. Diskuter først hva folk har lagt i spørsmålet - hva har du egentlig svart på?
3. Hva kan være grunnen til at vi har dette svaret? Hva er det som kan forbedres, eventuelt hva er det som gjør at vi scorer så høyt?
4. Hvilke tiltak gjør vi? Enten forbedring eller hva som skal beholdes. Hver gruppe kommer med 1-2 forslag, maks. 
5. Samle alle, hver gruppe presenterer hva de har svart på og tiltaket de foreslår. 
6. Det stemmes over maks ETT tiltak som skal gjennomføres, settes en dato for når det skal være klart, og settes en ansvarlig for gjennomføringen. 
   

Det er viktig at det kun er et tiltak pr. gang. En lang liste med tiltak vil stort sett medføre at ingenting gjennomføres, eller at tilfeldige punkter på listen blir gjennomført. Ved å holde seg til ett tiltak gjør vi dette tiltaket synlig, og det er lettere å se resultater om tiltaket blir gjennomført.

Dette fører til kontinuerlige endringer i selskapet, som igjen gjør at vi utvikler oss og lærer sammen, hele tiden. Mange små endringer over tid utgjør utrolig mye for å bygge en bedrift hvor de ansatte føler seg vel. Summen av endringene blir etter hvert også veldig synlig for oss som har vært her lenge. Det fungerer rett og slett!

Medarbeiderne har ofte løsningen på problemet!

For en tid tilbake, etter å ha scoret dårlig på kommunikasjon, satt vi i ledelsen ned en lang liste med tiltak og forbedringer. Etter firmadagen ble tiltaket at de ansatte ønsket seg et månedsbrev fra administrasjonen for å høre mer om hva vi jobbet med i hverdagen. Enkelt, billig, effektivt. Fellesmøter, flere 1-1 og andre større og dyre tiltak vi kom med var ikke det de faktisk var ute etter eller trengte. Det visste de, ikke vi.

Ukesmøte

I det daglige blir det ofte opp til administrasjonen å følge opp målene, forretningsplanen, innspillene fra firmadagene og Officevibe. Hver uke møtes administrasjonen for å gå igjennom punktene og finne løsninger. Dette gjør at man hyppig har et kontrollpunkt for å se at man har fremdrift og jobber mot de målene vi har satt sammen. 

Hva har vi lært av å sette inkludering av ansatte i et system?

Vi har lært at mange små endringer er mye bedre enn få store endringer. Små endringer er ikke skumle og ikke vanskelige. Store endringer når det allerede har gått galt er skummelt og vil gi negative konsekvenser. Med store endringer er det også vanskeligere å involvere medarbeiderne. Mange ledere føler at risikoen er stor og at de ansatte ikke har hele bildet eller mangler kunnskap, så dette er noe de må holde i selv.

Ved kontinuerlig involvering så er oppgavene mindre og gjerne mer konkrete. De ansatte vet allerede det meste om hele driften, så de mangler ikke mye informasjon.

Er det skummelt? Ja, definitivt. Fungerer det? Absolutt!

Er man på dette punktet, så vil også de vanskeligste situasjonene bli lettere. Vi så at i 2020 ville vi ha 8 millioner kroner i mindre inntekter enn budsjettert pga. COVID. Dette ville skremt de fleste selskaper, men vi delte dette helt åpent på firmadag. Reaksjonen var forslag til innovasjon, innsparinger og en lang liste med tiltak vi kunne gå til ved behov. Vi trengte ikke dette siden markedet løsnet igjen. Men man blir stolt når dårlige nyheter blir møtt med pågangsmot, samling og utvikling, ikke redsel og oppsigelser. 

Da har man lykkes med å bygge en organisasjon som tåler endring og inkludering. 

Vil du bli en del av bspoke-gjengen?

Kunne du tenke deg å jobbe i bspoke? Vi er alltid på utkikk etter kloke hoder og hyggelige folk. Sjekk ut våre ledige stillinger på vår karriereside.